德邦物流模式：打造物流加盟行业的“黄埔军校”

传统意义上，物流行业给人的印象大多以蓝领工人为主，搬运、装卸、仓管等等一应俱全。然而，从1996年成立至今的德邦却独辟蹊径，德邦致力于构建完善的人才培养体系，以及富有激情的企业文化，用完善的人才管理战略打造物流行业的“黄埔军校”。

一直以来，德邦的人才管理在物流行业独树一帜。自2005年起，德邦在行业内率先启动校园招聘。截至2015年，已累计招聘本科应届生突破8 800人、硕博研究生924人。此外，公司设立了德邦学院，从一线操作人员到办公文职人员及管理工作人员，均要求持续地参加系统培训；并通过建立业内领先 的领导力模型、储备选拔机制、专业人才认证体系，创造了优于行业竞争、难以复制的人才优势。

目前德邦全体管理人员99%以上都是通过内部培养和提拔的。德邦通过精细化管理，不断降低劳动强度、提升员工的福利与待遇，完善自荐、推荐体 系，促进了德邦人才梯队的不断优化升级。德邦为了让员工迅速成长，成立了专业的培训部门、建立了标准的培训体系。从员工入职到每一次晋升，都需要经过专业 的学习和培训。在德邦的管理层看来，员工是德邦长远发展的宝贵财富，也是维系公司与合作伙伴、消费者情感的纽带。德邦为员工提供的不仅是工作，更是可以实 现职业梦想的通道。

正是这种人才优势，使得德邦从一家货运公司跻身为国内物流行业的领军企业，截止到2016年4月，德邦已开设6 400多家标准化的门店，服务网络遍及全国，自有营运车辆9,900余台，全国转运中心总面积超过124万平方米。2015年，德邦入选“中国年度较佳雇 主百强”榜单。在此之前，德邦物流就曾获得“2014大学生就业较佳企业百强”和“行业就业较佳企业”两个奖项。

近年来，经济增速放缓、电子商务崛起，给物流行业带来冲击，物流企业的并购迭起掀起了物流行业更为残酷的巨变期。过去德邦年业务增速在40%- 60%左右，但最近一两年增速放缓，营业额的增长来自价格变化及新业务。

德邦于2013年开始上马快递业务，2015年第一次被纳入菜鸟网络的双十一配送 体系，从toB业务到toC业务转变，并从直营到直营+加盟模式。2015年德邦提交IPO申请，启动上市之路。如今，德邦正在从一家快运公司逐渐转型成 为覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链等多元业务的综合性物流供应商，德邦也正在从低调内秀的隐形神话走向全公司开放，并致力于打造以客户为中心，以进取 者为本的组织活力。

“物畅其流，人尽其才”

员工是企业长远发展的宝贵财富，也是维系企业与合作伙伴、客户、消费者情感的纽带。在德邦，人力资源与企业文化为德邦董事长崔维星所最为重视， “物畅其流，人尽其才”。2009年，德邦总部迁到上海，开始进入快速发展阶段。这一年，德邦人力资源本部副总裁等如今在人力资源部门担任重要岗位的高管 陆续加入德邦，从本科应届生，到能在员工人数超过9万名的德邦独掌一方天地的企业高层，仅有短短数年，而这正是得益于德邦独特的人才发展战略。德邦管理层 的平均年龄只有二十六七岁。这样一支年轻的管理团队，如何成就德邦的快速、多元化发展？

德邦的高管经历大多类似：从应届毕业生或毕业两年内的毕业生进入德邦，在一线门店熟悉了解公司业务，然后根据每个人具体的特质、能力以及表现，被 分配到各个不同的职能部门，并在不同的岗位上进行轮岗。2009年时，德邦的网点约600家，而7年之后，网点数已超过6 000多家，因业务快速发展而释放的管理岗位，员工在7年调动10个岗位的情况屡见不鲜，德邦各层级高管的平均晋升周期仅为20多个月。

德邦的“人才画像”

企业在快速发展过程中，招聘与人才甄选是整个人力资源管理活动中较重要的环节之一，如何提高招聘与甄选的质量以及效率是许多人力资源管理者面临的挑战。 根据德邦招聘服务部高级总监介绍，十年之前，德邦就先之于同行，开始在校园网罗应届毕业生。在这个过程中，德邦结合内部成长的优秀管理人员的共 同特征，摸索出自身的“人才画像”，背后的逻辑则是因为物流行业较为艰苦，且德邦正在全国快速扩张，需要能够吃苦耐劳、抗压能力强的人，同时人才也需要比 较灵活、思路开拓、创新意识强，能够接受德邦快速发展而产生的调动，希望通过自己的努力改变命运。

 因此，德邦校园招聘版图上，较为侧重中西部和东北部的院校，例如，武汉、西安、东北和西北等地的高校，如西北农科大这个用德邦的话说是“学习如 何种花花草草”的学校成了德邦的人才基地。德邦秉持的原则是，与其选择一流院校的最末端的毕业生，不如选择二流院校顶尖的毕业生。从人才软性特质而言，物 流行业基层工作需要从事一定的体力劳动，因此，坚韧抗压和吃苦耐劳成为德邦校园招聘选拔人才的重要标准。

其次，由于校园招聘是为德邦中高层储备管理人才， 因此，所有的校园招聘毕业生需要具备一定的学生干部经历。此外，在招聘的过程，还会考察候选人的表达能力、沟通能力、执行力以及团队影响力，这就是德邦的 “人才画像”。

德邦是以管理人才驱动的公司，而校园招聘就是为公司中高层不断输送管理人才的重要途径。每年，招聘部门都会对校园招聘人才的情况进行滚动复盘，对画像进行不断完善，同时结合公司对人才的要求不断调整。提高校园招聘的精准度。 

在德邦总部，招聘管理团队有30人左右，主要负责德邦招聘的统筹以及规划，具体包括制定招聘标准、统筹招聘资源、监控招聘数据等,分散在全国各业务区域的招聘人员100人左右。 此外，德邦在招聘时非常注重不同层次人才的结构比例，根据整个公司的发展阶段以及业务的具体情况，设定不同层次人才的招聘比例，从而降低人才成 本。每年，德邦校园招聘时本科生的数目在2 000人左右，硕士及以上级别的数目为200-300人，社会招聘的数量则根据具体职位的缺口进行设定。 随着公司业务规模的不断扩大，领导者需要不断提升自身的管理能力。

在德邦，主要是以选拔为主导的晋升模式，通过实际工作，让管理者不断锻炼相应的管理能力。因此，德邦的管理者需要具备强大的学习能力以及适应能力，才能面对不同环境带来的挑战。 在德邦，频繁轮岗的现象已经是司空见惯。轮岗次数越多，对公司熟悉了解程度越高。在招聘的过程中，德邦首先向候选人传达一种观念，德邦的员工需 要随时接受包括地点和职位上的各种调派。同时，轮岗也是德邦培养提升管理层能力的重要手段。对于人力资源管理者而言，了解业务是有效管理的基础。事实上， 从业务线条转岗到人力资源部门，也是人力资源管理者提升自身管理水平的重要途径。

借助新技术和新渠道网络优秀人才

社交网络时代，信息更加透明，企业形象也传播得更加迅速。因此，在招聘过程中，企业需要真实、公正。如果企业为了吸引人才，故意夸大自身的优 点，对缺点却避之不谈，当应聘者入职之后发现现实和宣传的有很大的落差，引起的离职和负面传播，是对企业整体形象更深的伤害。因此，在社交网络时代，企业 需要在招聘过程中注重雇主品牌传播的真实性和技巧性。德邦在招聘的过程中注重实事求是，向毕业生呈现的德邦真实的情况。

社交网络对招聘方式也产生一定的影响，传统的校园招聘已经搬到了线上，例如腾讯、阿里巴巴、百度等高科技公司已经在互联网上直播招聘会。因此，德邦在校园招聘的方式上也进行了诸多变化，从常规的校园招聘变为线上线下结合的招聘方式。 

同时，招聘方式、雇主品牌宣传方式以及招聘工具发生了变化。德邦正在开发自身的移动招聘管理系统，未来所有的招聘都会移动化。 在德邦，员工的离职率远远低于行业平均水平。对于德邦而言，招聘较大的难点在于蓝领招聘。随着O2O行业的快速发展，配送员需求剧增。在物流行业，快递员、理货员、司机等都是急缺人才。如今，德邦招聘的竞争对手已经不局限于物流行业。

因此，德邦非常注重通过雇主品牌的建立与传播来加强员工对企业的认同感。例如，在德邦，司机往往具有强烈的自豪感，因为，司机薪资高于行业平均 水平，德邦也为司机进行高级别的驾驶配置，而德邦司机的录用比率为不到1% ，真正的是百里挑一。这也意味着，能够应聘成为德邦司机，是非常值得自豪的事情。

同时，在德邦，分为文职和武职，司机和保安等具有同等的晋升渠道。 德邦进行招聘需求分析时，更多是借助数据技术进行分析，根据公司未来几年对管理人员的需求，以及整体人力成本的预算，对各条业务线的人员进行盘点，了解人员现状，结合人员的成长周期来制定未来三年的人才规划方案，对管理人才和专业人才分开规划。 

随着德邦业务的多元化，原来以B端客户为主的德邦在C端用户群体的知名度也越来越高，如今德邦对于一流院校学生的吸引力也越来越大，不乏985 院校排位前二十的学校的硕士、博士生加入德邦。与此同时，随着德邦从零担物流向覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链等多元业务的综合性物流供应商转变，正 在成为像UPS这样更加高效、更领先的以技术驱动的高科技物流企业，懂管理、懂技术的现代物流人才不可或缺。在德邦的转型过程中，IT专业人士、熟悉风险 投资、资本运作的专业人才等也在不断加入德邦，德邦也将在未来逐渐加大这些专业岗位的人才招募力度。

借力咨询：打造客户导向的高绩效文化

在德邦，流行着很多段子：“德邦一块砖，哪里需要哪里搬”、“先搬一年货，再做轮岗”，这些段子的背后是德邦将近二十年发展历程的浓缩。 德邦为员工提供一个平台，汇聚员工的力量,让平凡的人共同干出不平凡的事业。 “招对人、发挥人、培养人”这就是德邦文化形成的基础。

从一家货运公司发展到员工人数达到九万人的大企业，德邦的管理方式中无处不渗透着德邦独特的文化印记。 在德邦，员工敬业度普遍很高，这与德邦内部浓厚的培养发展人才的文化息息相关。德邦通过完善的人才培养体系以及富有激情的企业文化，充分调动员工的积极性。 招到合适的人才，充分发挥员工的才能，为其提供完善的人才培养体系，这就是德邦人才管理的精髓。

对于很多人而言，物流行业给人印象还是较为低端的行业。对此，德邦选人时注重二线城市的一流院校的学生干部，吃苦耐劳型。 德邦充分发挥员工的聪明才智，对所有员工一视同仁，不论年龄，不看性别，不唯学历，在内部打造公平透明的储备人才晋升机制，对所有员工设立了同 等无差别的晋升通道。在德邦，有许多基层的蓝领工人，虽然从事的是体力重活，但是依然可以与其他文职人员一样，步入管理层的行列。

在德邦，管理人员会频繁轮岗，在进行轮岗规划安排时，首先根据管理人员实际的绩效表现进行评价；其次，结合管理人员个人的意愿，对其轮岗进行规 划和安排。德邦对总监层级以上的管理人员进行逐一盘点，遵循以业绩为导向的人员流动的原则，对于高管而言，每年根据绩效进行复盘，奖励和淘汰分明。 对于德邦而言，从白手起家的货运小公司到如今数一数二的物流行业领军企业，德邦在人才培养方面也在摸索中不断完善。借力咨询，正是德邦快速成长背后的秘密。借力咨询是让谋求变革的德邦走上了一条适合自身的务实发展之路。

物流行业本身在人才培养方面起点较低，行业内缺少可以效仿学习的对象。同时，德邦管理层在上进肯干、执行力、抗压能力、学习能力和沟通能力方面 的优点非常突出；此外，由于德邦人才几乎都来自校园招聘，在开阔视野、专业知识和独立思考方面的不足也比较明显。

于是，从2011年起，德邦开始引入麦肯 锡、IBM、美世等世界顶尖咨询公司的力量，借助咨询公司的专业性及成熟的方法论补足德邦人才的短板，并开拓德邦人才的视野。迄今为止，德邦共投入4亿多 元，借助外部咨询公司的力量实施了53个项目。借力咨询成就了德邦史上规模扩张最为迅速的阶段，网络门店数量从1 000家飙升至6 000多家，员工总数从2万人增至9万人；德邦的年营业收入也从20多亿元提高到100多亿元，并开始涉足快递业务领域并迅速站稳脚跟。

在每个咨询项目中，德邦都把人才培养列为首要目标。传统的咨询项目中，咨询公司对企业具体问题进行诊断，然后交付解决方案。但是，德邦引入咨询 项目时采用了全新的方式：每个咨询项目中均有德邦人的参与，并根据业务的需要，以1：2以上的比例将德邦人才配置给咨询顾问，即1位咨询顾问，会有2-4 名甚至更多的德邦人一起参与全程进行学习，而原本应该由咨询顾问交付的解决方案最终也由德邦参与项目的人员来呈现。能够参与咨询项目的德邦人均是德邦较优 秀的人才，不仅业绩好且具有极大的发展潜力。

借力咨询的几年来，德邦共有超过2,000名管理人员参与到咨询项目当中，职能高级总监中有咨询项目经验的人 占比超过80%。与咨询公司的合作，解决了德邦校招人才在专业上的短板，也更有利于德邦人才体系的建设。

德邦人有着非常高效的执行能力和落地能力，借力咨询，不仅学会了咨询公司的专业技能，更是通过在咨询项目中的锤炼，内化、研究出一套适合德邦的 体系，并在德邦推进、落地。德邦学院所扮演的其中一个角色就是将咨询公司的方法论学到，并内化，如领导力项目承接，需要落地哪些内容，如何做，设置哪些课 程，如何测评，这些都需要德邦学院将方法论整体内化下来。 

对参与与咨询公司的合作的德邦人而言，感受颇深。以领导薪酬绩效服务部的高级总监为例，2008年加入德邦后，在区域从事HRBP多年工作的他 曾多次参与咨询项目，并根据企业发展需要参与与领导组织变革，按他的话，在这个成长的过程中，“脱了好多层皮”，如今他所在的薪酬绩效服务部负责整个德邦 的薪酬、绩效的政策制定与落实，涉及九万人的“切身利益”。

“我很幸运，在这个岗位上，我接手了三个项目：长期激励项目、个人绩效变革以及新业务激励项目。” 让他非常自豪的是，其中两个项目他是项目经理。“我们这些从校园招聘进入德邦的人在薪酬绩效管理方面的经验并不足，当需要从事专家中心（COE）一些非常 专业的变革研究时，有时会非常吃力，几万人的公司，变革的方向和力度牵扯面太广，影响甚广，需要借助咨询公司的力量。” 他所带领的德邦薪酬绩效服务部工作包括薪资制度的制定，如标准制定与核算等；社保与福利的统筹；劳动关系处理方案；以及个人绩效。而下一步他还将尝试薪酬 绩效领域的共享中心建设。

与咨询公司的合作，改变的不只是德邦，也还有为德邦提供服务的咨询公司，这些全球顶尖的咨询公司甚至愿意为德邦“开小灶”，比如只提供标准服务、工具的咨询公司会为了德邦研究、定制个性化服务。